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悉地國際設計顧問有限公司人力資源高級總監李旻女士 專訪 文章來源: 《員工關系》雜志 | 查看: 2015 | 發布日期:2014-12-18 摘要: 李旻女士,現任悉地國際設計顧問有限公司的人力資源高級總監,全面負責公司人力資源管理工作。李旻總監在悉地國際工作十余年,在企業的人力資源戰略規劃方面有著豐富的工作經驗以及諸多的心得體會。

 

 【李旻女士簡介】

李旻女士,現任悉地國際設計顧問有限公司的人力資源高級總監,全面負責公司人力資源管理工作。李旻總監在悉地國際工作十余年,在企業的人力資源戰略規劃方面有著豐富的工作經驗以及諸多的心得體會。

《員工關系》:您好,李總!很榮幸有機會向您請教一些問題。您能否先向我們廣大讀者介紹一下您的工作履歷,以便讓大家對您能有所了解?

李旻:好的。我剛畢業就加入公司,至今已有十余年了。最初,我在公司里接觸的是業務方面的工作。之后,由于工作的需要,我的工作內容發生了改變。我開始慢慢地進入了人力資源這個領域。

《員工關系》:那您是否曾因工作內容的改變而感覺不適應呢?

李旻:這倒沒有。我們公司強調的是平臺文化,開放度和包容度都足夠高,因此團隊成員都很包容我。這是吸引我一直留在這家公司的原因之一,也是后來支持我中途轉崗的原因之一。

在進入HR領域時,我確實擔心過自己在人力資源管理方面的專業度不夠高。但當我和同行交流時,我不經意地發現好多同行都會遇到的一個問題,就是“HR如何融入公司的業務”。而這對我來說,恰恰不是問題,反倒是我的優勢。在之后的工作中,我體會到HR是一門實踐學科,同時發現有許多的HR高管,他們本身也并非HR專業科班出身。

對此,我的觀點是:業務相當于我們HR的客戶,當我們和客戶之間有了一種緊密的聯系后,經驗、知識技能都是可以通過努力得以實現的。

此外,雖然那時我的HR經驗并不豐富,但我有一群非常專業的同事能協助我開展工作。他們能幫我守住底線。這使得我有更多的時間,把精力集中在公司的戰略層面、HR業務架構層面等方面,并給予同事們一些業務配合上的指導性意見。而我也正好在這個過程中補充自己的HR專業知識。所以,我至今都非常慶幸自己能在這樣一個企業里學習并成長,也非常享受和感謝這個快速成長、學習的機會。

《員工關系》:您太謙虛了,機會確實很重要,但您能像現在這樣輕松地勝任人力資源高級總監這個崗位,我想應該歸功于您的努力與才華。在此,我想替廣大讀者向您請教一個問題,您是如何看待員工關系管理的?

李旻:員工關系這個模塊挺有趣的。可能不同類型的企業對員工關系的理解各有不同。我們認為,員工關系包括了員工和員工之間關系、企業和員工之間的關系。處理員工關系不像做招聘或薪酬那樣容易量化。因為它涉及的方面有很多,比如企業文化;管理者的能力、素質、喜好、管理風格;員工的素質;HR在處理員工關系時的專業度等。其中最重要的是“企業文化”。

此外,我們對涉及員工關系方面的工作做了一個分類。一類是文體娛樂活動類,此類我們普遍是通過發動群眾的力量來開展;另一類是與糾紛有關的,包括公司內部糾紛和仲裁、訴訟階段的糾紛。

對于公司內部糾紛,我們是通過企業文化來解決。比如員工想去別的部門或者想自己成立一個單獨的部門。對所有這些意向,在不影響客戶和我們的效益的前提下,我們都是予以尊重的。我舉個例子,前段時間,公司里一個團隊的高管離職了,我們從客戶的角度和兼顧整個團隊的穩定性考慮,建議把這個團隊與公司里另一個設計師團隊重組。但是,經過了解,我們發覺,這個團隊中的一部分員工希望能在公司里重新組成一個新的團隊——單干。當和他們全部溝通完畢之后,我們最后支持他們的決定。我們認為這符合公司的企業文化。我們雖然知道選擇照顧員工的意愿,可能會產生損失,至少會有風險,但我們認為對員工最大的尊重就是尊重員工的意愿,尊重員工對自己職業生涯選擇的意愿,這也是我們“孕育森林,讓樹木自由成長”人才理念的重要體現。在我們公司,HR工作的前提條件是把員工當成客戶,在工作中我們一般都遵循這個原則。

對于上升到仲裁訴訟方面的糾紛,我們基本上遇到的很少,所以,這方面不是特別有經驗。但我要求,我們的HR在處理這類事情時,要在公司和員工之間持一個中立態度。HR最大的成就在于他能獲得員工的信任,同時兼顧企業的基本利益和價值主張。

《員工關系》:據我了解,建筑設計這個行業里,人員流動性是很高的,作為公司的HR您是如何去留住這些人才的?

李旻:我們主要做好兩方面的工作:第一,增強對人才的吸引。第二,強化對人才的定義。人和人才是兩碼事。我們公司有四五千人,這使得我們很難去關注到每一個人,但我們會盡量去識別對公司未來發展更有價值的人。我們會把相對有限的精力主要投放在這類群體中,為這類群體中的個體開展有效地工作,這樣可以使效率最大化。因此,我們會在與員工平時的交流中,對核心員工加以識別。所謂的核心員工和一般的差不多,主要是目前給公司帶來高績效的員工,有潛力的員工,以及一些緊缺型人才。

此外,公司對員工的培養是很看重的,尤其是對團隊管理人才的培養。我們意識到,人才開發是必需的。只有當公司擁有足夠的人才儲備時,才無需擔心企業人員的流失。假想,萬一公司里有三十個人才流失了,但我們若能及時培養出六十個人才,那么對于公司而言,也還是“賺”的。所以,我們公司不太強調流失率。當然,有些員工可能會有誤讀,以為我們公司不在乎人員流失率。其實并非如此,我們只是為每位員工提供了不同的職業發展選擇。當我們無法滿足他們的需求時,雖然我們會盡可能去尋求滿足他們要求的方法。但若找不到方法,我們也只能接受員工離開這一事實。不過,我們也相信未來某一天他會以某種其他的形式和我們合作,這點我們是很有信心的。

所以,關于人才流動這一點,我們的心態必須放開。我們對每位離開的員工都很客氣。我們也希望員工在離職之前能盡可能把項目交接的順利一些。我們對每位離職的員工都做出表態:當你想回來的時候,公司只要還有合適崗位,隨時歡迎。

所以,要留住人才,一方面是把公司做成大家都很喜歡的平臺。另外一方面就是需要培養足夠的人才。這兩點,可以說一直是我們工作的重點。

《員工關系》:近幾年,很多HRD和HRM都在討論HR在員工關系管理中的定位問題。有人認為,在員工關系管理過程中,應該是用人部門的負責人起主導作用,HR在其中應該是起到手續性和專業性支持的作用,對此,您是怎么看的?

李旻:公司之間是存在差異性的。不過,聚焦到我們公司,用人部門負責人在員工關系管理中起到了主導作用。因為,我們公司一直著力塑造每個業務團隊的獨立性,把每個業務團隊視為獨立盈虧的“小單位”。也就是說,每個團隊成員的利益,最終是和團隊的整體利益相掛鉤的,其中團隊的負責人對整個團隊而言,是起著決定性的作用的。

然而,我們公司的人力資源部的作用不是僅僅只停留于手續性上,它所起到的作用可能要比單純的協助者要更重要一些。因為我們公司的團隊負責人,畢竟不是HR,他的更多精力還是應該放在業務上。所以,當遇到事務的時候,我們HR還是應該成為他們非常得力的助手。

就拿招聘來說,每個業務團隊的人員數量,是根據團隊的整體業績算出來的。比如,假設團隊的整體業績達到10萬元,那么這給團隊就可以配10個人。只要你干得好,你就能招更多的人,屆時至于選張三還是李四,這個決策權完全是在每個業務團的負責人自己的手上。即使,我們BP對該人選有些保留意見,也不會太多干涉,只會提供意見和建議。不過,此種情況不適用于高層管理人員。

當然,可能你會想,假設業務團隊的負責人招用了一位不靠譜的員工,當他發現這名員工不適合自己的團隊時,他是否會把這個爛攤子甩給我們人力資源部,讓我們人力資源部頭疼。

其實,由于我們的公司的操作規則很清晰,所以,我們對此完全不用擔心。

我們公司是一個規模很大的設計公司,我們的員工也都很具有才華。在我們看來,有才華的員工多數都是很有個性的。可能某個員工與當前的團隊負責人個性方面不契合,但或許他和另一個團隊的就是契合的,所以,如果團隊負責人認為該位員工不適合自己的團隊,那么我們會幫忙把該員工推薦到其他的業務團隊中去。如果,該員工的確是不能勝任工作的話,那么公司只有與該員工解約了。但是,解約的成本就需要由招募該員工進公司的業務部門來承擔,該賠多少賠多少,完全按照國家的政策法規,絕不允許業務團隊的負責人克扣員工的經濟利益。所以,這也導致了業務部門在擇人與定薪的時候格外的謹慎。而我們在處理“不能勝任工作”或者“在試用期內不符合錄用條件”的員工時比較輕松。

《員工關系》:悉地國際,在北京、上海、深圳、成都,乃至于美國的紐約,都成立了區域性公司。從實質上來看,CCDI已然是一家集團公司了。那么,您在掌舵人力資源部以后,是否已經遇到了因地域不同而帶來的員工關系管理在統一性和差異性上并存的局面呢?

李旻:當然會有。

我們公司大體分了兩類,一類是上海、北京、深圳、成都、紐約五大區域,另一類是重慶、南京、天津、武漢、西安、昆明等分公司或辦事處。不管是哪一類公司,其基本福利是統一的標準。我們會在制定公司標準的福利的時候,兼顧到各地的區域。我們也會在福利手冊中寫明,哪些條款是需要參照所在地政府的規章制度執行。

仔細想來,差異性給公司造成的消極影響,倒并非來源于北、上、廣、深這些大城市的法規政策。而是在于大區公司與下設分公司之間的資源配置不平衡上。分公司的人才與資源可能不如大區公司那么多。為了緩和這種不平衡給公司團隊帶來的消極影響。公司也采取了不少的措施。比如,武漢市會收取“防汛費”,從政策上來講,這筆費用是該由員工繳納的,但是我們公司會代員工把這筆費用繳納掉。之所以這么做,一方面是基于我們公司的企業文化,另一方面是基于公司想緩和這種地域差異性。

《員工關系》:非常感謝您的分享!最后您給我們談談您對公司的展望,包括對人力資源及員工關系管理的期望?

李旻:記得我剛接手人力資源部工作的時候,我對業務部門的同事說:“你們對人力資源部有什么要求和需要就盡量提,我會盡力為你們做好服務的。”那時,分管業務的老總對此表達了自己的看法,他希望公司的人力資源部,不僅僅是一個后臺職能部門,而是希望能成為一個重要的戰略部門。因為我們可不像房地產公司那樣擁有土地這樣的重資產,或者像生產型企業那樣擁有大量的機械設備。對于我們這類企業而言,最重要的資產是“人”。人才是公司的第一生產力。如果不把“人”立足于一個戰略層面來考慮的話,那么公司的發展是有限的。

所以,如果要我展望,我真心希望我們公司的人力資源部既不是“衙門”也不是“支持”部門,而是能夠真正地成為一個重要的戰略部門,它具有促進業務的功能,能像業務部門,在HR領域創造人力資本增值,成為CCDI平臺載體的重要組成部分,成為CCDI企業發展的驅動力。

 

 

 

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