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渣打銀行(中國)有限公司的人力資源部總監葉阿次先生 專訪 文章來源: 員工關系雜志 | 查看: 2902 | 發布日期:2014-12-18 摘要: 葉阿次先生現任渣打銀行(中國)有限公司人力資源營運總監,此前擔任阿爾卡特朗訊(中國區)人力資源運營總監。有10多年的人力資源管理經驗。在人力資源管理的戰略與定位、運營效率、員工職業生涯規劃與發展、績效管理、員工關系等方面有系統的研究和經驗。

 

 

【葉阿次先生簡介】

葉阿次先生現任渣打銀行(中國)有限公司人力資源營運總監,此前擔任阿爾卡特朗訊(中國區)人力資源運營總監。有10多年的人力資源管理經驗。在人力資源管理的戰略與定位、運營效率、員工職業生涯規劃與發展、績效管理、員工關系等方面有系統的研究和經驗。

 

《員工關系》:1858年在上海成立第一間分行以來,渣打銀行已成為國內歷史最悠久的外資銀行。渣打文化中強調 "一心做好,始終如一(Here for good)",這有著怎樣的內涵?

 

葉阿次“一心做好,始終如一(Here for good)”這句話包含了三層含義。

第一:我們要為客戶提供優質的產品和服務。

第二:為什么來渣打?為了讓自己變得更好——打造自己內心完美的自我。

第三:在渣打銀行工作時,為渣打銀行、為這個行業、為渣打銀行所在的社區,甚至為我們的這個國家,留下一些能被傳承的、美好的東西。

 

《員工關系》:LinkedIn上大家給您Endorse最多的是talent management,那Alcatel-Lucent Shanghai Bell(上海貝爾阿爾卡特)所在的制造業與(渣打銀行)所在的金融業相比較,您覺得人力資源管理上有哪些相似和不同?

 

葉阿次我想從行業特性這個角度入手,來探討它們之間的異同。

 

在進入中國渣打銀行工作之前,我曾在Alcatel-Lucent Shanghai Bell上海貝爾阿爾卡特股份有限公司,是中國通信行業中第一家外商投資的股份制企業)供職。阿爾卡特公司相較于渣打銀行更注重“創新”。之所以會如此,是由于其所在的行業特性導致。對于通信行業中的公司而言,只有不斷地更新公司的產品,提升產品的技術,才能最終取得更多的市場份額,所以,“創新”作為一種行業特性,落實在公司的人力資源管理上就可以表現為:公司希望員工創新,也接受員工失敗。

 

渣打銀行,則比較“保守”。在我剛進渣打銀行時,我曾向我的老板表達了許多的“創新”想法,但就在我還未說完時,我的老板卻打斷了我。他認為:“創新”并不適用于銀行業,對于銀行而言,最重要的是“合規性”與“風險防控”,銀行的特性應是“穩健”,而非“創新”。為了論證自己的觀點,他談到了美國的次貸危機。對此,我表示贊同。所以,“穩健”這一特性落實在企業的人力資源管理上就表現為:公司做決策時不冒進、規章制度不會輕易改動、要求員工在工作時保持高效的風險管控等。

 

在談完了二者間的不同后,我想說一下這兩家公司的共同點:重視并尊重人才。

 

相較于依靠土地資源與社會關系的房地產企業而言,阿爾卡特與以渣打銀行為代表的電信業和銀行業則是完全依靠“人才”這一資源。就以中國渣打銀行為例,眾所周知,銀行的產品具有很強的同質化特性,銀行的運營模式受到中國銀監會監管和約束,因此,銀行的特性就只能體現在員工對外服務態度以及銀行對風險的管控能力,而這些則恰恰是需要依靠“人才”來完成的。因此,銀行間對于人才的爭奪非常激烈。

 

《員工關系》:剛剛您說到渣打銀行在人力資源管理上更注重“合規性”與“風險防控”。據我了解,您曾在一次訪談中提到過“人力資源風險”這一概念。請問,您可否與我們分享“人力資源風險”方面的經驗與心得?

 

葉阿次人力資源風險,可概括為合規風險、人員風險、操作風險等。其中最難規避的是“人員風險”。“人員風險”主要來自于以下幾個方面:

 

首先,是來自于員工是否能勝任工作。為了防止這類風險的發生,公司建立了很完善的培訓系統,以確保員工,尤其是一線的員工能勝任相關的工作。譬如,我公司的一線銷售人員在進入公司以后,必須要接受一個月的產品知識培訓。又譬如,員工需要在入職的前三個月內研修,經公司規定與員工專業能力有密切關聯的七門課程。公司還規定,每位員工需要在通過這七門課程考試的兩年后重新研讀課程,以防止員工遺忘。公司的這些政策強調的是告訴員工怎么做。

 

在告知員工“怎么做”之后,公司接下來會告知員工“為什么要做”。

 

我們認為,更多的員工是在不知情的情況下出錯。所以,為了控制這類風險,我們會針對員工的意識開展工作。比如,我們為員工開展產品培訓時會不斷地強調產品設計的原因、操作中的細節以及需要做到這些細節的原因等。

 

前兩個方面是依靠 “人”來避免風險。考慮到人具有局限性,銀行建立了完善的風險管理體系。譬如,特定部門可以隨時抽查相關業務,以防止業務或者操作流程存在漏洞或者瑕疵。我們還建立了風險控制委員會,公司規定,風險控制委員會必須每月舉行一次例會,委員會成員在一年內必須出席10次及以上的會議。如果委員會成員超過3次未參加會議,那么其年底考核將是不合格——公司會認為該管理者的風險意識較差。此外,為了消除“人員風險”,渣打銀行還規定了“強制休假”——這在銀行業是非常普遍的。公司規定休假員工在假期內不得處理公事,休假員工的工作由其他員工代理,這樣操作的目的是為了發現員工是否存在違規性。與“強制休假”制度起到類似作用的還有“崗位輪換”制度。公司要求某些位居特殊崗位的員工必須輪崗。

 

《員工關系》:能夠看出渣打銀行對于人員風險管控的整體系統是非常完善的。最近HR熱點話題無疑落在2014年3月1日將正式實施的《勞務派遣暫行規定》(以下簡稱《規定》)。有人說《規定》推高了企業的用工成本,對此您是怎樣看待的?

 

葉阿次:我認為,國家之所以要規范勞務派遣市場,是由于現行的勞務派遣用工模式存在諸多不規范之處。在我看來,導致不規范發生的主要原因在于用人單位希望通過“勞務派遣”這一用工模式降低自身的人力成本。對于諸多企業擁有的這種想法,我雖然能夠理解,但卻不能茍同。中國的人口紅利已接近拐點甚至可能已經開始走向下滑狀態,為此,企業人力成本上升已是大勢所趨,不可避免。倘若中國企業的盈利模式繼續維持在“低”人力成本上的話,那么,企業將會很難運作或者發展。我認為,中國企業的管理人員需要坦然直面人力成本上升。為了保證利潤,我們需要主動變革——提高自身的服務質量、加快產品的創新,強調自身的品牌。從表象上看,這與國家正在進行的產業結構大調整是相呼應的,從實質上來看,企業做出相關的調整,尤其是自身品牌的推廣能帶來高額的溢價——這也是目前中國企業所缺乏的。我們企業的管理人員需要順應這種大趨勢,與其考慮如何逃避這股大趨勢,倒不如思考一下目前采取的諸多降低人力成本的方法是否正確。

 

不同于其他銀行,我公司的一線柜面員工是直接與渣打銀行中國訂立勞動合同,建立勞動關系的。正因為如此,中國渣打銀行的員工總數在六千八百名左右,而其中勞務派遣員工所占比例卻不到1.5%。因此,《規定》的出臺對于中國渣打銀行并沒有造成影響。

 

《員工關系》:近年來,很多企業將戶口指標、企業年金等作為吸引人才的一種福利。您覺得員工福利對于構建和諧的員工關系有著怎樣的影響?

 

葉阿次:我們公司有完善的薪酬福利體系,我們公司采用了企業年金、補充醫療保險、15天帶薪病假等一些被廣泛采用的福利手段,也采用了只有銀行才擁有的福利制度,譬如,員工向公司貸款買房時,會獲得優惠的商業貸款利率補貼。然而,我認為,良好的薪酬福利對于員工而言固然是很重要的。但是,我們更需要在平時的工作中引導員工,讓他們把著眼點放在“通過這份工作,自己能取得什么”上。讓員工了解自己的提升空間,了解公司的管理制度是如何設定的,整個企業的體系是怎樣打造等。我時常向員工表示,來渣打銀行能有機會擁有全球化的視野。渣打銀行希望給員工的是其他企業給不了的東西,這樣能保證公司對其有一種吸引力。

 

當然,“全球化的視野”可能只對具有上進心的員工才有用。對于某些員工而言,他們可能關注的是其他的東西。因此,我認為HR要做好員工關系的話,首先,需要了解管理對象的訴求點。其次,不要用自己的想法去詮釋他人。

 

《員工關系》:您先后在Chinese Academy of SciencesAlcatel-Lucent Shanghai Bell、Standard Chartered Bank工作,我們可以看到您一條明顯上升的職業生涯曲線,您認為您成功的最關鍵因素是什么?

 

葉阿次:呵呵,您的這個問題也經常被問到。為此,我總結三點。

 

第一點,永不抱怨。我曾向提問者反問——你認為成功人士與非成功人士的區別在哪里?他們的回答豐富多彩。其實,如果深入研究二者的差別,會發現成功人士從不抱怨,更不會在老板面前抱怨。抱怨的實質是一種負面情緒,其中伴隨著推卸責任或尋找借口。我們需要對發生的挫折或者不快,采取一種深究的態度,反問一下自己:是否有哪些地方做的不夠好。當我們用這種積極的態度,而非抱怨這種消極的態度時,我們會發覺,我們看問題的視角、處理事情的方法與原先相比完全不同了。

 

第二點,超越期望。如果你希望被提升,那你就需要超越別人對你的期望。當我們達到第一點而沒有做到第二點時,我們只是一個“老好人”。當然,要超越別人的期望,我們首先需要理解別人對我們期望的標準,尤其是老板對我們的。超越期望,是需要我們把自己的思維拔高。

 

第三點,善于溝通。曾有人說,每次演講都是改變自己命運的機會。通過這句話,我們可以看出善于溝通很重要。我們都知道人力資源分為六大模塊,這六大模塊的核心在于執行與溝通。人力資源這份工作,是需要我們把自己的觀點表達出來,繼而影響到別人。為什么很多有能力的人沒有脫穎而出?可能就在于他沒有讓人知道自己是“錐子”。當我們對外表達了自己是可以扎破袋子的“錐子”時,接下來,我們就需要去影響他人。影響他人的基礎則是第一點與第二點。如果沒有前兩者做基礎,那第三點也不過是夸夸其談罷了。

 

因此我認為,如果希望自己達到一定的職業平臺,那么這點是缺一不可的。

 

《員工關系》:你在微博上提到 “士先器識,而后文藝”。您能分享一下您對這句話的心得體會嗎?

 

葉阿次:“士先器識,而后文藝” 出自《新唐書》,是唐代名臣裴行儉說的。原句是:士之致遠,先器識,后文藝。意思是,讀書人要想成就遠大的理想,要先有度量與見識,而后才是文采、技能。當下有許多人,他們注重提升自己的專業技能,但是卻忽略自身修養的提高。這其實是本末倒置的。我們需要提升自己的境界,而不要急功近利。在使用引用這句話時,我對這句話也有引申的理解。我把“器識”理解為“大方向”或者“高度”。在平時的工作中,當我遇到問題是,我總是會先判斷該問題涉及的大方向是什么?然后再思考如何去處理。在我看來,效率固然重要,但是方向比效率更重要。

 

《員工關系》:最后,您能談談近期較為關注的所見所聞或者接下來的工作側重點嗎?

 

葉阿次:最近,我比較關注80、90后管理以及與80、90后相關的“互聯網思維”。80、90后是“互聯網一代”,他們有著與我們這一代不同的思維模式。而現在,這些年輕人已經成為了我們需要面對的管理對象,為此,作為管理人員,我們需要了解他們。我在思考,我們是否可以與員工互加微信,在微信的朋友圈中給員工的轉帖或者照片點一個“贊”?是否知道現在年輕人慣用的網絡語言,譬如:不明覺厲等。只有當我們接受了他們的思維模式,接受了他們接觸的新生事物時,我們才能和這些80、90后員工拉近心靈上的距離。我認為,可以通過員工的微博、微信等社交媒體了解員工是否具有獨立見解力。此外,由于員工們平時在與企業的管理人員交流時不會100%地敞開心扉,所以我們也很難了解到員工們內心真實的想法,而現在我們則可以通過社交媒體了解到員工的愛好、員工好惡,這對我們管理人才是有幫助的。

 

 

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