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華揚聯眾全國人力資源總監黃靖 專訪 文章來源: 員工關系雜志 | 查看: 3582 | 發布日期:2014-12-18 摘要: 黃女士目前擔任華揚聯眾數字技術股份有限公司全國人力資源總監,華揚是一家提供互聯網及數字媒體領域全服務的廣告公司。多年來通過對策略、創意、媒介整合和行業發展的深度洞察,幫助國內外客戶在數字營銷領域取得不斷成功。

 

【黃靖女士簡介】

黃女士擁有清華大學碩士學位和加拿大Dalhousie工商管理碩士學位。她在IT、電子商務及在線支付領域有15年工作經驗,曾服務于客戶服務中心、銷售管理、外包及區域業務擴張等領域,有14年人力資源管理經驗。

 黃女士目前擔任華揚聯眾數字技術股份有限公司全國人力資源總監,華揚是一家提供互聯網及數字媒體領域全服務的廣告公司。多年來通過對策略、創意、媒介整合和行業發展的深度洞察,幫助國內外客戶在數字營銷領域取得不斷成功。

 任職華揚之前,黃女士為eBay服務7年半,曾擔任資深人力資源業務合作伙伴和帶領eBay大中國區人力資源部。黃女士的職業生涯開始于北大方正集團的方正電子公司。為方正電子服務的6年間,她曾從事銷售管理及人力資源管理工作。

  《員工關系》:您所學的專業環境工程學和MBA Finance與人力資源并無關聯,那么是什么原因促使你從事這個工作的呢?

 黃靖:我在清華大學讀的是環境工程專業。92年研究生畢業時,本可選擇進入研究院等科研機構工作,但那時我感覺個人的優勢在科研機構不能得到充分發揮,恰巧那時北大方正公司進行招聘,于是我就應聘了公司的行政經理崗位。入職以后,公司領導覺得我善于處理人際關系,就將我調崗至業務部門,獨立管理杭州方正彩印中心。而我沒有辜負領導的期望,很快就將該部門扭虧為盈。因此,公司將我提拔為杭州分公司副總經理兼管公司的人力資源工作。1999年,北大方正成立華東區域公司。我開始統管整個區域的人力資源工作。

 《員工關系》:在我看來,您負責區域人力資源工作的那段時間,應該正處于事業的上升期。可我聽說,也正是在那段時間,您選擇了留學加拿大?是什么令你放棄了那時的工作呢?

 黃靖:99年專職從事HR的管理工作后,我發覺那時中國民營企業的人力資源管理尚處于一個初級階段,所以我頗為向往能去外資企業工作,但因為沒有外企背景,很難實現。于是我選擇了曲線救國的道路,移民加拿大并利用坐移民監的時間完成了MBA的學習。2005年回國,順利加入eBay人力資源部,在eBay工作的7年讓我取得了豐富的國外最先進的人力資源管理經驗。

 《員工關系》:在LinkedIn上,大家給您endorse最多的是“employee engagement”,且您榮獲過2006 The China Staff HR Award for Best Practice in Engagement & Retention。那您能和我們分享下,您在工作中是如何提高員工的工作積極性的呢?

 黃靖:關注員工敬業度的企業首先要有良好的流程、管理手段、最重要的是以人為本的文化, 作為一個中立組織,HR起到的作用是確保文化從上至下得到貫徹,公司能夠為員工提供發展和有所貢獻的平臺。HR是個監督者,也是咨詢師, 幫助企業建立良好的生態環境,讓員工有機會體現個人價值,有被需要的感受,能夠被認可和個人能得到發展。

 我在工作中強調“走心” - 我認為人是平等的, 不論是部門負責人還是普通的基層員工,只要他們需要幫助,我們就應該盡自己最大的能力去幫助他們,不能根據職級區別對待。只有當關注每一個員工的心,我們才能夠談員工敬業度。

 所以,操作層面, 我們需要建立健康的組織并搭建完善的制度政策。在我們把和HR相關的政策體系建立好,并且充分執行到位,以及團隊負責人有良好的領導力時,員工的滿意度、敬業度自然就會提高了。

 再次,我們還需要關注和員工工作相關的方方面面。員工的工作崗位是否適合員工本人,是否能讓員工發揮最大的優勢;員工的工作崗位是否對于員工而言具有吸引力;員工是否重視職位的發展——職位的發展是和員工的收入、福利、被認可度息息相關的。

 最重要的是關注并培養公司的管理者,尤其是部門領導的管理能力,幫助他們了解他們需要哪些團隊成員。因為要將前幾點串聯在一起的人是公司的中層管理者或者說用人部門的負責人。為此,我們需要關注部門負責人是否能體現公司的文化;是否會給下屬足夠的機會,以培養下屬的能力與技能;是否能幫助員工看清自己的優勢;能否為公司創造符合自身企業文化的辦公環境等。我認為,需要給予部門負責人適當的壓力,以培養他們的Level。哈佛研究表明人的幸福感來自以下四個方面:被愛;被需要;被認可;有貢獻。當員工發現自己被團隊需要時,他就會愿意付出。如果他付出的努力,被同事們認可,他就更加愿意做出貢獻。這樣就形成了一種良性循環。而要取得這種良性循環,追根溯源的話,我們會發現,還是與員工的Leader——部門負責人有關。因為員工的工作往往是被他們的Leader所認可。此外,即使員工的工作內容很簡單,但只要Leader能為員工具體分析公司的目標、團隊的目標、員工個人的目標,讓員工知道自己所做的工作在整個目標計劃中所起到了重要作用時,那么員工就會比較容易地認識到工作本身的意義,然后才會知道發展的方向在哪兒。因此,當我們HR為Leader梳理他們的工作需要、培養他們的管理能力、落實績效等,員工的敬業度自然也會得到提高。

 《員工關系》:您先前也提到了HR在員工關系管理中的角色問題,您是否認為部門負責人應該對員工關系管理起主導作用呢?

 黃靖:管理員工是Leader的任務,一方面是因為我們HR的人數是有限的,我們無法兼顧那么多的工作;另一方面是因為員工在工作中的具體表現、成長等因素只有Leader最了解。鑒于這兩個原因,我覺得我們HR能做的是“授之以漁”,而非“授之以魚”,我們應該促使他們成為合格的Leader,而非代他們去管理員工。為此,我們在平時會為他們組織培訓,以告訴他們如何帶團隊。

 《員工關系》:您之前曾在eBay擔任人力資源部一把手,如今您進入了華揚聯眾工作。前者是外資企業,后者是民營企業,您認為外企企業與民營企業在人力資源管理有什么區別嗎?另外,您認為外企HR空降至民企后,應該著手處理那些工作呢?

 黃靖:在進入華揚聯眾之后,我發現公司有許多的部門負責人都是非常能干的。他們雖然不是“正規軍”,但他們對于管理卻有自己的思路與處理方法,只是他們的管理思路與方法并未形成體系而已。我想,這是我目前發現的外企與民營企業最大的區別。

 在進入華揚聯眾之后,我梳理了公司原有的管理辦法以及操作流程,我現在正不斷地在把原先公司的那些管理以及操作體系化。我在和Leader交流時,我會告訴他們一些管理的理論,以幫助他們做溝通。在和他們交流時,其中的有些人會恍然大悟——原來我之前的那套管理方式也是能擺在紙面上的,還有一些人在和我交流之后發現:原來還有更經濟、更有效的管理方式。通過這種交流,他們知其然,更知其所以然。

 我認為一家民營企業之所以能夠成立并持續多年,那并非偶然的。我往往聽到有一些外資企業的HR在進入了一家民企之后,就急著把各種各樣的外企HR管理體系往民營企業里“塞”,我認為那是非常危險的。因為,民企這臺“機器”在空降的HR未進公司之前就已經在運轉了。它之所以能運轉,必定有其原因。如果把好多屬于外企的東西往里塞,那么很可能導致這臺“機器”被卡住。我認為,當我們HR進入一個新環境之后,我們需要觀察、了解這臺機器現在是如何運轉的,然后在這個基礎上做一些微調,使這臺機器運轉得更好。而后再做一些梳理。對于重大的變革,只有在組織需要的情況下,我們可推行,否則的話,我不建議嘗試。

 《員工關系》:那您是否贊同將外企的人性化管理模式推行至民企呢?

 黃靖:我會的。每個組織都有特定的“DNA”,我會根據那些特定“DNA”,有選擇性地引入一些外企的方法論。不過,對于華揚聯眾而言,我并不需要推行人性化管理。這家公司與我之前工作的eBay一樣,也是屬于非常人性化的企業。

 《員工關系》:貴公司作為一家廣告公司,可能會面臨加班的情況。而加班往往會使員工產生“疲態”,造成員工的敬業度有所下降。您對于企業的加班管理是如何看待的呢?

 黃靖:廣告行業存在大量的加班,這是無法改變的。要避免加班導致員工敬業度下降,我們能做的只能提高員工的抗壓能力。

 

首先,我們會招聘具有抗壓能力、已經適應了廣告行業特點的應屆畢業生或實習生。我前不久去了上海大學的廣告系,與廣告系的系主任進行了一次長談他告訴我,學校在教育學生的時候,會刻意培養學生的抗壓能力。譬如,在學生入校時就告訴學生“你們進入了一個辛苦的行業”;老師會刻意要求學生在較短的時間內完成作業或者提案,讓學生慢慢體會到廣告行業的工作節奏非常快,加班、熬夜等是廣告行業的行業特點。

 其次,我們公司從考勤制度入手,以緩解員工工作疲勞感。比如,員工若在前一天的晚上加班,那么第二天他就可以相應晚到幾個小時。當然,為了避免這樣的彈性考勤制度會給HR增加工作量——統計考勤時間,我們公司運用了自動計算出勤時間的考勤系統。

 《員工關系》:據我所知,現在有很多的HR都考慮轉型為HRBP。相較于他們,您已在eBay從事了兩年HRBP工作。請問,您認為作為HRBP需要注意哪些細節?

 黃靖:對于HRBP,需要注意以下幾點。

 首先,了解業務。我們需要讓業務部門的同事感覺到,新來的HRBP與自己是同類。否則的話,業務部門的同事可能會認為新來的HRBP是來約束自己的。如果我們HRBP與業務部門的負責人有隔閡,那么我們的工作是很難開展的。此外,我們了解業務也是為了了解業務部門里的具體人事,我們HRBP的職責之一是改善業務部門的人事關系,提升業務部門負責人的領導力,如果我們不了解業務部門的具體工作情況,那么我們也無法實現相關的改善。

 其次,需要和其他部門快速建立伙伴關系。因為當我們與其他部門是伙伴關系的時候,那么他們自然而然就會把我們所在的業務部門的需求擺放在一個比較重要的位置上,幫我們解決。而這與業務部門認同我們HRBP是有聯系的。當業務部門有需求時,若是我們能為他們及時解決問題,那他們就會認為新來的這個HRBP很給力的、很靠譜的。

 為了取得這樣的效果,我們HRBP需要把業務部門的需求梳理清楚,然后再進行協調完善。從這個意義上來看,HRBP又像是一個交響樂團的指揮家。我們要能“指揮”各部門配合業務部門的工作。

 最后,HRBP需要把握業務部門與其他各支持部門的雙向管控力度。譬如,是否能為業務部門及時做出決定、是否能及時承擔責任、能否及時為業務部門或者各支持部門爭取資源等。

 此外,我認為HPBR是需要影響力的。影響力是有計算公式的:分子項——對事情的了解和認識的程度+解決一件事情所擁有的資源量+自己解決這件事情需要承擔的責任,分母項——我們的恐懼感。因此,如果HRBP沒有勇氣擔責任的話,那么也是無法勝任這份工作的。

 《員工關系》:廣告行業講究創意,自然而然80、90后員工可能會較多。請問,您對80、90后的管理有什么心得體會?

 黃靖:我覺得自己目前還只是處于一種摸索階段。我們在用80后實習生與90后實習生時體會到,雖然80后與90后存在一些共性,但是他們的差異性也是比較多的。90后的孩子更強調自我價值的實現,他們更注重精神層面的需要,他們相較于80后更勇于表達自己的想法,但他們的耐心會少一些。而80后處于sandwich generation(上有老下有小)的階段,他們的生存壓力更大,所以,他們可能會更務實。

 此外,我覺得我們在管理員工的時候,不用過分在意或者強調80或90后這一概念,因為每個年代的人都會有屬于自己這個年代特有的優勢與劣勢。我們需要客觀判斷,用其所長。

 

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