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立邦中國人事總監錢國新先生 專訪 文章來源: 員工關系雜志 | 查看: 1950 | 發布日期:2014-12-18 摘要: 錢國新現任立邦中國人事總監,負責立邦中國區建筑涂料事業群的組織發展和人力資源管理工作。 錢先生曾在香港和中國大陸多家不同背景公司歷任過人力資源和行政總經理、人力資源總監或人力資源負責人;曾參與和領導過公司的組織結構重組、業務調整和收購兼并工作以及組織和人力資源變革;在組織發展、人才發展、人力資源整合管理等方面具有豐富的經驗。

 

錢國新現任立邦中國人事總監,負責立邦中國區建筑涂料事業群的組織發展和人力資源管理工作。 錢先生曾在香港和中國大陸多家不同背景公司歷任過人力資源和行政總經理、人力資源總監或人力資源負責人;曾參與和領導過公司的組織結構重組、業務調整和收購兼并工作以及組織和人力資源變革;在組織發展、人才發展、人力資源整合管理等方面具有豐富的經驗。

 《員工關系》:每個人或許都對自己的工作有一種理念,請問,您的HR工作理念是什么?

 錢國新: 我一直認為,人力資源管理是需要有理念的。如果要用一個字表達的話,我選擇用“合”。通過拆字法,可把“合”字拆分為“人”、“一”“口”。人,代表著人力資源,代表著公司的員工;“一”代表著“唯一”;“口”代表著口徑與目標。人力資源從業者或者公司的員工要始終圍繞著公司的唯一既定目標而工作。

 其次,HR還需要注重 “合規性”。當代中國是一個法治國家,輿論又在引導大家要有社會責任感。立邦作為一家大企業,又是行業中的翹楚企業,如果用工不合規的話,對員工是不公平的。如果公司抱著合規用工的心態,那基本上是不會出現什么員工糾紛的。

 最后,HR還要注重自身的“增值”。我們HR因業務而生、因業務而存——沒有業務的空殼公司不需要HR,當然,我們HR也需要因業務而變。所以,我們HR是因為組織、業務的需要才具有存在價值,并且,在業務或組織越復雜時,我們的價值就越大。為此,我們HR需要了解并鉆研公司組織和業務的發展,懂企業贏利模式,懂變革創新等,還需要懂得如何輔助業務部門的負責人。

 《員工關系》:立邦近年來在全球涂料廠家的排名一直名列前茅,是國內涂料行業的領導者。您能否簡單談一下,立邦相比行業中的其他企業而言,在人力資源管理上有哪些特點?

 錢國新:據不完全統計,中國的涂料公司有幾千家,但是,其中真正有實力的大公司卻也并不多,而立邦正是位于涂料行業這一金字塔的頂端。作為行業中具有話語權的企業,立邦與其他企業的不同之處在于,立邦注重技術與科研的開發——立邦是在中國開設研發中心的首個涂料行業企業。所以,立邦就自然注重招募技術型的人才。為此,為了鞏固后備力量,我們會選擇和大學進行合作。譬如,建立實習基地,我們會招聘應屆畢業生、大三學生到公司進行實習,也有與大學進行聯合研發。當然了,我們公司的內部也有一套完善的人才培養體系、組織發展體系等,這些對我們的人力資源起到了很大的保證。

 此外,或許在許多人眼里,涂料是屬于工業用品。但是,我們立邦卻把自己生產的涂料當做消費品,尤其是當作“快消品”。由于我們和其他同行對產品的定位不同,因此,我們在招募銷售人員時,不會僅從化工行業內招募銷售人員,我們還會把注意力投放在許多快消品行業。

 《員工關系》:您曾談到“公司有沒有人才取決于我們的假設,如果我們相信員工,給他們舞臺,那公司里一定會有人才出現。”那您能具體分享下立邦是如何發掘、激勵人才的嗎?

 錢國新確實是這樣的,公司需要人才發揮作用,是人才的,也盼望自己的能力得到認可。當公司給了員工一定的機會后,是人才的會抓住機會,發揮作用。事實上,我們也看到,當公司給一些人機會后,他們發揮出很好的作用,并且做出了公司希望要的貢獻。比如,2007年前,立邦在江蘇省的零售銷售只設立了一個分支機構,因此,負責江蘇省業務的也就只有一位負責人。如今,立邦在江蘇省設立的分支機構是6個,因此,相應的負責人也從原先的1人擴展到6人。公司通過將組織細化的方式,能起到兩個作用。

 第一,工作質量得到了提升。我們的市場是客觀存在的,而人的精力畢竟是有限的,由一個人負責一塊大區域,這固然是可以的。但是,如果將這一大區域拆分為幾個小區域,那么,最終達到的效果可能要比原先的要好得多。我覺得,我們的市場就是這么越做越大的。

 第二,也是非常重要的一點,那就是對員工而言,他們會感覺自己的機會變多了。當員工感覺機會增多時,他們自然會有積極性。可以說,拆分組織是公司激勵員工的一種方式之一。

 另一方面,立邦重視對員工的培養。我剛加入立邦時,立邦開展了一個對公司經理的培訓計劃——M135計劃。M代表Manager,135代表公司內共有135個經理;后來,改名為“亮劍”計劃,計劃在2007年到2010年對135位經理進行全員培訓,提升他們的能力,而在2007-2010年期間,公司的規模不斷擴大。到了2010年底,公司已經有了438位經理;為此,我們重新發起了一個新的“經理人員”培養計劃,并把這個計劃命名為“核”計劃,意指提升公司的核心競爭力,著力培養經理的核心能力,為公司培養核心人才。此外,我們還有“菁英計劃”,“菁英計劃”與“核計劃”的不同之處在于,我們讓全國各地有潛質的、能成為經理的員工進行脫產培訓。每兩個月培訓一次,每次培訓時間為一周,總共三次。這樣安排培訓時間的原因在于,公司希望讓員工在經過培訓之后,能讓員工回去總結,并讓員工用學到的知識進行實踐,以便員工的能力有所提高。

 《員工關系》:立邦的舞臺確實非常大。只是,在人才培養起來之后,接下來需要面對就將是“留人”。您可否跟大家分享一下立邦在留人方面的一些經驗?尤其是核心人才的留人之道。

 錢國新:我認為,首先我們要留住的應該是核心人才,而人才是動態的——過去是人才,今天若是不與時俱進,那就可能不是人才了。因此,我們需要時刻關注員工的動態,以便有的放矢。

 其次,欲留住人才就必須要使用人才。我發現,只要信任人才,并給予人才一定的舞臺、一定的授權,一定的職稱,那么人才是會把工作做好的。在這種情況下,絕大部分的人才不太會考慮錢,盡管錢很重要。

 除了以上兩點之外,如果員工的工作表現良好,那我們還需要肯定他、提拔他。畢竟,人都是需要肯定的。

 錢,固然能滿足人的物質需求,但是,若我們肯定、認可、贊美員工,卻是能給予員工精神上的滿足。在滿足以上情況的過程中,我們還需要向員工提供足夠的培訓機會。通過培訓,員工的能力可以得到提升,當員工的能力之后,員工的發展自然會越來越廣闊。聰明人,是不會只注重當下,而忽略將來的。

 我們公司并未像其他許多公司那樣開展專門的留人計劃、股權激勵計劃,也沒有許多特殊的福利,但是我們的公司核心人才流失率卻并不高。因為我們公司把我上述提到的這幾點形成了一整套機制體系。當形成體系時,一切都變得容易起來了。

 《員工關系》:如今很多轉型做HR BP的HR都面對被邊緣化的窘境,對此,您能具體談下HR BP該如何提升地位,突顯自己的價值嗎?

 錢國新:由于HR BP是幫助業務部門開展具體工作或者協調具體工作的,所以,HR BP的人選應該是為業務部門所接受,而在實踐中,許多BP的候選人并非是由業務部門挑選的。因此,我們會發現有些BP與業務部門的負責人契合度不高,也缺少共同的語言。試想,在HR不懂業務的情況下,當雙方沒有羈絆的時,BP如何為業務部門開展工作呢?而在我們公司擔任HR BP的人員,全都是經業務部門認可的員工。HR BP在實際工作中完全聽從業務部門負責人的工作安排。我們公司通過這樣一種安排,讓HR BP逐漸了解業務、讓HR BP與業務部門的負責人逐漸形成信任關系。在這樣一種良性關系建立起來以后,當HR BP再向業務部門負責人提供幫助時,他的建議十有八九會得到業務部門負責人的贊同。因為他的建議是符合業務部門需要的。當方案與建議在得到用人部門負責人肯定之后,HR BP的地位自然會得到提升,其個人價值與工作價值也自然會得到突顯。

 《員工關系》:2010年,立邦中國啟動以“立邦,永續大地精‘彩’”(ECOLOR)為核心精神的企業社會責任計劃,宣示全力開發低碳環保涂料,并全面落實員工關懷、1+3 計劃、為愛上色、綠色行動和社區關懷五大企業社會責任項目,致力環境生態平衡,永續大地精“彩”,與消費者、環境攜手共創可持續未來。那么,為了涂畫“精彩”,立邦又是如何給予員工安全指導呢?

 錢國新:我們公司非常看重員工的工作安全以及職業健康。

 我們的員工入職以后,須要接受公司組織的安全教育培訓。在培訓結束之后,員工還需要接受所在部門或公司的安全教育。

 在每年特定的時間內,公司會組織員工參加網上的安全考試。通過考試前的復習,員工可以全面且系統掌握與生產、工作相關的理論知識。公司要求只有在員工考試通過的情況下,才可上崗,如果員工屆時沒有通過安全考試的,將會受到公司的處罰。

 除了理論上的考試外,公司還會開展安全演練,譬如,逃生、消防滅火、緊急施救等。

 當然了,公司還強調5S管理,會組織安全部門進行專門的安全檢查等。

 此外,由于公司內的部分崗位涉及職業病危害。因此,公司會每年組織平時接觸危害品的員工進行職業病健康檢查,當檢查結束之后,公司會對員工的健康狀況進行跟進。如果檢查以后發現存在不合格情況的,那么公司還會組織員工進行復查并且安排員工換崗。

 《員工關系》:如今的您已是功成名就,在你的HR從業生涯中,您在員工關系管理上遇到過的最大挑戰是什么?您又是如何應對的?

 錢國新首先,我要聲明,我根本談不上成功,我只是在不斷的爬坡中,可能相對有些人,我只是爬得更高些。

在我的工作中,我的最大挑戰是,怎么樣讓立邦“這輛大車”上的人都認同公司要去的地方?比如,公司定了目標要去喜馬拉雅山,去這個地方一定會遇到各種各樣的困難,而且要去這樣的地方所需要的能力也比以前要高,作為員工,你要么認同公司的目標,去努力提升自己的能力從而可以與大家一同去;要么你覺得自己不適合而退出。但在日常工作,我并不能如我所愿。有一些員工,一方面不認同公司的價值觀,常常抱怨,不努力工作、做出貢獻;另一方面也不愿離開。當公司提出希望與其協商解除勞動合同時,他卻非常抵觸。我感覺這就是我遇到的挑戰。

對于這類挑戰,人力資源管理部門有很多工作要做,一方面要加強對員工的培訓,幫助員工提升自己的能力,以應對公司新的要求;另一方面也要創造一種環境,按我們老板說,是要創造一種“戰與讚”文化,即,你或是公司要被人們贊,首先要有“戰斗力”,要用你的能力來被大家說“讚”;第三,我們還需不斷做溝通工作,把公司的價值觀深入到員工的頭腦中。

 《員工關系》:您在個人公眾微信“錢言管理”上發表了非常創新、溫馨的文章《幸福的配方》、《企業期望員工敬業,員工期望什么?》,那您能最后具體談下企業該如何提升員工的幸福感與敬業度嗎?

 錢國新:出于個人的興趣,我會每周在微博或者微信里寫一篇于HR或者管理有關的文章,我希望大家在分享了我的文章后,能對自己的心態或工作有所幫助。回到您的問題上來,我認為幸福與敬業是有關聯的。我們公司有句口號:做快樂的立邦人。我們公司現在的品牌口號是:為你刷新生活。公司通過這兩個口號,倡導員工只要好好工作,做出貢獻,就能獲得幸福的生活,譬如:加薪、獲得獎金、獲得提升等。除了物質獎勵外,精神獎勵也非常重要, 比如,給予肯定、認可,上光榮榜等。

最后,我想提一下我們公司的“5268”口號,這個數字的諧音是“我愛立邦”。數字“五”,代表著五項關懷。何謂五項關懷呢?

第一,工作關懷。為了讓員工在企業中工作的開心,我們會開展工作關懷。工作關懷不但體現在“溝通”上,譬如,公司設立了溝通平臺、意見箱,還會經常召開座談會,實施滿意度調查等;此外,工作關懷還重要的體現在改善工作環境上。

第二,學習關懷。立邦有一系列培訓、學習項目,為員工提供許多學習的機會。

第三,成長關懷。公司希望員工能有更好的發展,所以非常關注員工的晉升。

第四,健康關懷。譬如,公司每個月定期出臺健康簡報,告知員工,需要注意哪些細節等。也會邀請大醫院的醫生來公司進行健康講座,安排體檢。

第五,福利關懷。公司會不斷提高員工的福利,比如給員工購買商業保險;也會每逢節日,組織有關活動,發放福利。此外,公司也非常重視獎金的激勵機制。

數字“二”代表著兩項重點,即,第一,滿意度是否提升;第二,主動離職率是否下降。

數字“六”代表爭當最佳雇主的六項工作。包括,工作環境,雇主品牌,組織管理,薪酬福利,培訓發展和社會責任。

數字“八”代表八項持續的工作。包括,創建公正公平的環境,關懷員工個人成長,提供最佳薪資福利,提升企業領導力,打造高績效團隊,創造最佳企業效益,建設“讚”的文化,回饋社會工作。

 

 

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